Зачем бизнесу стоит «закрыть продукт»: когда правильнее отказаться от прибыльного направления

В деловой практике есть решения, которые кажутся парадоксальными на первый взгляд. Одно из них — закрытие продукта или направления, которое приносит прибыль. Для собственника это звучит почти как управленческая ошибка, ведь здравый смысл подсказывает: если продукт зарабатывает, его нужно развивать. Но в реальности именно такие решения нередко становятся точкой роста, а иногда — единственным способом сохранить управляемость компании.

В этой статье разберём, почему отказ от работающего направления может быть стратегически верным шагом, какие риски скрывает «прибыль на поверхности», и какую роль консалтинг играет в принятии подобных решений.

Большинство владельцев рассматривают продукт через показатели выручки и маржинальности. Но прибыль — не единственный критерий эффективности. Есть направления, которые формально зарабатывают, но структурно «разрушают» компанию. На уровне цифр они выглядят положительно, но внутри системы создают перегрузку, снижают управляемость и отвлекают ресурсы от того, что действительно способно масштабироваться.

Ситуация особенно характерна для компаний, которые растут быстрыми рывками. Сильная команда, высокий спрос, хорошие клиенты — всё это создает иллюзию, что любое направление можно вести параллельно. Но со временем собственник замечает, что в компании стало больше хаоса, задачи буксуют, решения принимаются медленнее, а прибыльность по ключевым продуктам падает. В итоге появляется необходимость выбора: продолжать «тащить» всё одновременно или сфокусироваться.

Даже прибыльное направление может быть стратегически неверным. На это есть минимум три причины.

1.Рентабельность ограничена структурно
Некоторые продукты имеют потолок маржинальности и низкую масштабируемость. Они приносят деньги сейчас, но не дают потенциала для роста. Если такое направление при этом требует значительных ресурсов — времени собственника, команды, операционных затрат — оно начинает удушать более перспективные продукты.

2.Высокая операционная нагрузка
В практике консалтинга часто встречаются кейсы, когда направление формально прибыльно, но его поддержание требует непропорционально большого внимания. В итоге собственник постоянно «тушит пожары», а стратегические задачи остаются в тени. Такая ситуация показывает не силу продукта, а слабость системы управления.

3.Продукт конфликтует с долгосрочной стратегией
Компания может зарабатывать на направлении, которое не отражает её позиционирование и мешает формировать сильный бренд. Например: агентство с экспертизой в стратегии поддерживает операционные услуги, которые приносят деньги, но не усиливают основное направление. В такой конфигурации бизнес размывает себя сам.

Решение отказаться от продукта всегда требует трезвого анализа. В управленческой практике есть несколько чётких индикаторов, что направление стоит рассматривать на закрытие.

Признак 1. Продукт съедает ресурсы быстрее, чем приносит пользу
Если команда постоянно перегружена задачами именно по этому направлению, сроки срываются, а собственнику приходится подключаться вручную — это сигнал, что прибыль формальная. Более того, такое направление повышает операционные риски: в моменте оно может перестать быть управляемым.

Признак 2. Продукт тормозит развитие ключевых направлений
Когда команда работает в режиме постоянной рассредоточенности, качество решений падает. Ключевые продукты теряют фокус и поддержку, а бизнес начинает буксовать. На стороне клиентов это проявляется снижением скорости, ухудшением качества коммуникации, падением повторных продаж.

Признак 3. Рентабельность продукта ниже среднего по компании
Если в сравнительных показателях (маржинальность, стоимость команды, выработка, LTV) продукт consistently проигрывает, это явный сигнал. Даже если он даёт выручку, он тормозит общую картину.

Признак 4. Без продукта бизнес становится проще и управляемее
Это один из ключевых критериев. Если после гипотетического закрытия направления компания становится более фокусированной, процессы упрощаются, нагрузка снижается — решение очевидно.

В консалтинге мы видим повторяющуюся модель поведения: собственник понимает, что продукт «мешает», но продолжает его тянуть. На это влияют психологические и системные факторы.

Во-первых, срабатывает эффект потраченных усилий. Если вы уже вложили в направление время, деньги и команду, кажется неправильным отказываться. Во-вторых, играет роль страх: «А что, если я закрою продукт, а основной не даст нужной выручки?»

И, наконец, отсутствие независимой диагностики. Будучи вовлечённым в операционку, собственник видит фрагменты, а не всю картину. Отсюда — задержка решений, стагнация и попытки «дотянуть» направление, которое объективно стало лишним.

Закрытие продукта — это не импульс. Это управленческая операция, которая должна быть подкреплена цифрами, анализом и прогнозами. Именно поэтому такие решения чаще принимают после консультаций и диагностики.

1. Стратегическая диагностика бизнес-модели
Консультант смотрит на бизнес без эмоциональной привязки. Он оценивает вклад каждого направления в прибыль, стабильность, загрузку команды, управляемость системы. Часто именно внешний взгляд показывает скрытые связи, которые владелец не видит.

2. Финансовый анализ и сравнение рентабельности продуктов
С помощью управленческого учёта можно увидеть реальную стоимость продукта: прямые и косвенные затраты, влияние на загрузку команды, цена ошибки. После этого становится понятнее, какие направления действительно развивать, а какие — закрывать.

3. Прогнозирование последствий закрытия
Консультант моделирует последствия решения: как изменится структура затрат, выручка, нагрузка, операционная устойчивость. В результате собственник получает ясную картину, а не субъективные ощущения.

4. Поддержка в реализации решения
Закрытие продукта — это процесс: коммуникации, перераспределение задач, корректировка стратегии, работа с клиентами. Внешнее сопровождение помогает пройти этот этап без хаоса и потери управляемости.

В консалтинговой практике встречаются закономерные сценарии. Например, производственная компания отказалась от прибыльной, но крайне ресурсоёмкой линейки услуг. Через три месяца она сократила операционную нагрузку на 40%, усилила ключевое направление и увеличила маржу на 18%.

Другой пример — агентство, которое закрыло низкомаржинальные услуги и сосредоточилось на стратегическом консалтинге. Освободившиеся ресурсы позволили увеличить глубину работы с клиентами, упростить процессы и вывести компанию на качественно новый уровень.

Это не исключение — это закономерность: фокус даёт рост.

Отказ от направления, которое приносит доход, — это не слабость собственника. Это зрелость управленческого мышления. Потому что сильный бизнес — это не набор разрозненных продуктов, а целостная система. И если часть системы начинает тормозить развитие — с ней нужно расставаться.

Консалтинг помогает увидеть ситуацию объективно, выстроить стратегию, оценить риски и пройти путь изменений без потерь. Решение отказаться от продукта может стать тем самым шагом, который позволит компании вырасти, освободить ресурсы и сфокусироваться на действительно сильных направлениях.

Если вы чувствуете, что одно из направлений тянет бизнес назад — запишитесь на консультацию в «Потенциал+». Независимый взгляд и объективная диагностика помогут принять решение, которое укрепит компанию и откроет возможности для роста.